[戦略系9] ビジョンと行動指針による組織変革(社員教育)の 戦略コンサルティング5

京都大学教授の若林直樹さんが2014年4月21日の日経新聞の経済教室での「忠誠心は業績を上げるか？ 」にて、会社への帰属意識と業績の関係性について、海外の経営学者の研究成果を紹介しながら、論じておられました。

その中で、NHK放送文化研究所の調査結果として、1970年代には、会社と全面的な付き合いをしている人は6割で、部分的･形式的な付き合いとなっている人は4割であったにもかかわらず、1980年代には、それが逆転し、直近の2008年の調査では、全面的な付き合いをしている人は4割、部分的･形式的な付き合いとなっている人は6割という結果となっています。

そのような状況下、ティーシーコンサルティングの日々のコンサルティング業務の中での実感としては、会社と社員の関係性を、家族主義的に、全体的な付き合いとしていく取り組みをしている会社が、昨今、業績を伸ばしていると言えます。

いまどき、古臭いといわれるような、社員同士の飲み会や懇親会、社員旅行、運動会などを継続して定期的に行っている会社が、業績を伸ばしています。

離職率を下げ、会社への帰属意識を高めることに成功しています。それが好業績につながっていると言えます。

外部からの引き抜きにおいても、経営者や他の社員とのビジョンの共有や精神的なつながりがあれば、お金だけのつながりとは違いますので、引き抜かれにくくなります。

会社側が、なにがしら、お金を使って、社員のためになることをやってくれる、「給料＋α」のことをしている会社は、社員の帰属意識を高めることに成功しています。

お金の多寡ではなく、会社は、なにがしら、社員のためにお金を使って、自分たちに良い経験や、その会社でなければ得られない体験をさせてくれる会社だということを社員に「見せる」、「見せ続ける」ことが重要だと言えます。

そうすれば、社員の方々も、もらっている給料分だけやればいい…という発想ではなく、もっと会社のために頑張ろうとします。


そうすれば、業績は良くなり、利益額が増えるので、さらに社員のためになる「給料＋α」のことをやるためのお金が増え、プラスのスパイラルに入っていけます。

かつて、日本企業は、高度経済成長を達成する中で、終身雇用、年功序列という日本的経営システムを確立し、それにより、部下を育てたり、実際の給料以上のことを会社のために頑張ったりという利他的な行動をとったがゆえに、成長を達成しました。今また、そういった日本型経営システムの効用を見直す時期に来ていると言えます。
ただし、その際には、時代が変化していること、そして、価値観が多様化していることに、配慮が必要です。かつて、高度経済成長の時代は、企業も、国も、より豊かになろう、規模を大きくしようという共通の価値観、一つの価値観でまとめっていましたが、今の時代は、人によって価値観はバラバラです。

今入社してくる新入社員は、ゆとり教育世代です。世代が違えば、パソコンで言えば、OSが違うのと同じです。Windows XP、Vista、７、８と、OSが変われば、当然、操作方法も変わります。社員も、世代が違えば、“OS”が違うわけですので、操作方法、つまり、教育の仕方や接し方、指示の出し方は変えていかなければなりません。これまで通りのやり方では、社員のモチベーションを上げ、成果につなげていくことはできない面があることをしっかり認識しましょう。
そんな時は、やはり、ビジョンの共有、行動指針の浸透が必要と言えます。