[戦略系9] ビジョンと行動指針による組織変革(社員教育)の 戦略コンサルティング5

「行動指針」による組織変革と社員教育の実践 ビジョンの作成とその達成のための「行動指針」による組織変革と社員教育を実践していきましょう!

組織変革(社員教育)を実践するためのポイントをおさらい!

  • 社員一人一人が、言われたことだけをやるのではなく、能動的に、自らが考えて、自ら動いていく形にしていくことが大切。
    (人は、やらされている感ではなく、能動的にやっている時に、能力を一番発揮できる。)
  • 社員が一丸となって力を発揮するためには、何のためにこの会社があるのか?、何のために当社の仕事をしているのか?、自分たちはどのようになりたいのか?といったビジョンを作成し、浸透させていくことが必要である。
    “お金儲け”ではなく、大義名分となるものが必要。お客様への貢献、社会貢献、雇用促進など。なお、ビジョンは作るだけではなく、徹底的に浸透させることが重要。
  • ビジョンを達成するための行動指針を作成し、それを日々の業務の中で、
    社員全員が実践していくことも必要である。
    行動指針に合わせて、粘り強く、社員教育を行っていくことが極めて大切。
  • ビジョンや行動指針の作成は、経営側から一方的に提示するのではなく、社員の方々、皆が参加して作る。
    そして、月1回程度の“ビジョン会議”で確認しながら、評価をしていく。“褒める文化”を育てていくことも大切!
  • ビジョンの設定とその達成のための行動指針の作成という流れか、もしくは、社内のそれぞれの問題・課題を解決するための行動指針作成とそれを包括するビジョン作成のどちらが、自社によって適切かなどは、当社にご相談いただけたらと思います。また、「***しよう!」という行動指針に適したフレーズとしてのまとめ方も、是非、ご相談ください。
    なお、社員の方のビジョンや行動指針に沿った行動をしているか否かの評価は、給与・報酬と結び付けていくことも必要となります。人事・評価体系にどのようにつなげるかについても、コンサルティングの中で、アドバイスをさせてただきます。

是非、ビジョンと行動指針の作成と浸透で、あなたの会社の組織風土を変え、
社員の一人一人が能動的に生き生きと働き、高収益・好業績な会社にしましょう!

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このサービスの実施は、
通常の月次のコンサルティング・サービスの中にて、行っております。料金体系は、こちら!


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パッケージ・サービスとして、本格的に取り組む場合は、
下記のようなパッケージでの対応も行っております。
期間 6ヵ月
月回数 毎月1回 (1回の時間:3時間以内)
参加者の人数 何名でもかまいません
ミーティングの実施形態 ご訪問の形がメイン
料金(訪問先地域別) 都内:150万円(税別) 首都圏:180万円(税別)、地方:240万円(税別)
※ただし、状況等によって、ご相談に応じます。
ビジョンと行動指針による組織変革(社員教育)の 戦略コンサルティングに関するお問い合わせはこちら ※継続したコンサルティング・サービスの導入をご検討されている企業様のみ無料とさせて頂きます。

組織変革・社員教育に関する話題をご紹介!
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社員の帰属意識が重要!「給料+α」の提供で、帰属意識をアップ!

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京都大学教授の若林直樹さんが2014年4月21日の日経新聞の経済教室での「忠誠心は業績を上げるか? 」にて、会社への帰属意識と業績の関係性について、海外の経営学者の研究成果を紹介しながら、論じておられました。

その中で、NHK放送文化研究所の調査結果として、1970年代には、会社と全面的な付き合いをしている人は6割で、部分的・形式的な付き合いとなっている人は4割であったにもかかわらず、1980年代には、それが逆転し、直近の2008年の調査では、全面的な付き合いをしている人は4割、部分的・形式的な付き合いとなっている人は6割という結果となっています。

そのような状況下、ティーシーコンサルティングの日々のコンサルティング業務の中での実感としては、会社と社員の関係性を、家族主義的に、全体的な付き合いとしていく取り組みをしている会社が、昨今、業績を伸ばしていると言えます。

いまどき、古臭いといわれるような、社員同士の飲み会や懇親会、社員旅行、運動会などを継続して定期的に行っている会社が、業績を伸ばしています。

離職率を下げ、会社への帰属意識を高めることに成功しています。それが好業績につながっていると言えます。

外部からの引き抜きにおいても、経営者や他の社員とのビジョンの共有や精神的なつながりがあれば、お金だけのつながりとは違いますので、引き抜かれにくくなります。

会社側が、なにがしら、お金を使って、社員のためになることをやってくれる、「給料+α」のことをしている会社は、社員の帰属意識を高めることに成功しています。

お金の多寡ではなく、会社は、なにがしら、社員のためにお金を使って、自分たちに良い経験や、その会社でなければ得られない体験をさせてくれる会社だということを社員に「見せる」、「見せ続ける」ことが重要だと言えます。

そうすれば、社員の方々も、もらっている給料分だけやればいい…という発想ではなく、もっと会社のために頑張ろうとします。


そうすれば、業績は良くなり、利益額が増えるので、さらに社員のためになる「給料+α」のことをやるためのお金が増え、プラスのスパイラルに入っていけます。

かつて、日本企業は、高度経済成長を達成する中で、終身雇用、年功序列という日本的経営システムを確立し、それにより、部下を育てたり、実際の給料以上のことを会社のために頑張ったりという利他的な行動をとったがゆえに、成長を達成しました。今また、そういった日本型経営システムの効用を見直す時期に来ていると言えます。
ただし、その際には、時代が変化していること、そして、価値観が多様化していることに、配慮が必要です。かつて、高度経済成長の時代は、企業も、国も、より豊かになろう、規模を大きくしようという共通の価値観、一つの価値観でまとめっていましたが、今の時代は、人によって価値観はバラバラです。

今入社してくる新入社員は、ゆとり教育世代です。世代が違えば、パソコンで言えば、OSが違うのと同じです。Windows XP、Vista、7、8と、OSが変われば、当然、操作方法も変わります。社員も、世代が違えば、“OS”が違うわけですので、操作方法、つまり、教育の仕方や接し方、指示の出し方は変えていかなければなりません。これまで通りのやり方では、社員のモチベーションを上げ、成果につなげていくことはできない面があることをしっかり認識しましょう。
そんな時は、やはり、ビジョンの共有、行動指針の浸透が必要と言えます。

“共通の敵を持つ者は味方となる”、戦国時代に学ぶ!

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2014年の大河ドラマ「黒田官兵衛」では、織田につくか、毛利につくか、というはざまで揺れ動く、播磨の武士の様子が描かれています。

ここでわかるのが、“共通の敵を持つ者同士は味方になる”ということです。
いがみ合っていた者同士も、織田や毛利という共通の敵を持つことによって、味方となります。
でも、いったん、味方同士となった武将たちも、共通の敵を失うと、またいがみ合い始めてしまいます。

会社においても、共通の敵に相当する共有するビジョン(意味としては、反対のプラスの意味での目標となりますが…)があれば、社員みんなが、そのビジョンの達成に向かって力を合わせることができます。

新規事業などが前に進まない組織的な原因】こういうことはないですか?

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  • これまでのやり方、古いやり方を変えたくない人がブレーキをかけてしまう。
  • 組織が縦割りで、セクショナリズムが強すぎ、全社的な取り組みが進まない。
  • いだしっぺにやらせる風土があり、
     自分が担当となって苦労することを嫌い、皆がアイディアを出さない。
  • 営業部門の意見が強すぎ、短絡的となり、正しい判断ができない。
  • 皆が失敗を恐れ、意思決定をすることを避けてしまい、決断力がない。
  • 年功重視のため、社内の力関係で、はっきり正しいことを言えない。
  • 漠然となんとかなると考え、新しいことをしなければという危機感が不足している。
  • 当社ではこういうことはやらない、こういうことはこうするといった固定概念が強すぎる
ビジョンの共有、行動指針の徹底による組織改革が必要!