[戦略系3]新規事業の方向性の戦略コンサルティング

新規事業で、どこに1歩を踏み出すかは、非常に難しい問題です。
これまでの多くの実際の経験(社長の冨田のVCでの経験も含む)と、
米国をはじめとする最新の経営理論を活用しながら、戦略コンサルティングを行います。

事業構築には必要な要素がある!

新規事業を立ち上げようとする際、自社の現在の事業ドメインと近い領域か、それとも少し離れた領域か、どこに一歩踏み出すかです。
また、自社の経営資源を正確に分析し、
その上で、自社の“強み”(コア・コンピタンス)をどのように有効に生かすか、そして、“強み”を生かした事業内容・事業モデルはどのようなものがあるかが課題となります。

それらについて、これまでの多くのコンサルティング経験(社長の冨田のベンチャーキャピタルでの経験も含む)と、米国をはじめとする最新の経営理論を活用しながら、戦略コンサルティングを行います。

問題 会社の衰退を防ぐには、新規事業の立ち上げが必要。
    しかし、どの方向に一歩踏み出すのか・・・それは非常に難しい問題。
当社が、新規事業の方向性の戦略を提供します!

このサービスの特徴

  • 専門家の目線から、各企業の状況を分析し、
    どの方向のどのような新規事業に取り組むべきかの戦略を提供します!
  • 成功も失敗も含めた豊富なコンサルティング経験に基づき、
    成功確率を高めるための実践的で具体的なアドバイスをします!
  • 米国などの最新の経営理論も踏まえ、アカデミックな背景を持ちながら、
    それらを個別企業の事情に合わせて、アドバイスします!
新規事業の方向性の戦略コンサルティングに関するお問い合わせはこちら ※継続したコンサルティング・サービスの導入をご検討されている企業様のみ無料とさせて頂きます。

サービスについて

新規事業立ち上げのためには、まず、どこで戦うのか、事業ドメインを定めることが必要!

新規事業立ち上げにおいて、どの方向に一歩を踏み出すかは、非常に難しい問題です。その際、自社の“強み”は何か、それを生かせる分野はないか?、まずは、その方向性で、考えてみることとなります。
その上で、周辺領域か、飛び地かを考えます。

また、会社のビジョンと新規事業のビジョンや経営理念との整合性がとれているかどうかを検討します。

これまで会社が大切にしてきたビジョンや経営理念と違うことをやろうとすることは、社員への説明が付きにくくモチベーション低下につながってしまいます。どうしても、これまでのビジョンや経営理念とは異なる事業を新規事業として行う場合は、新会社を設立し、別の会社で行うことをお勧めします。
このように、当社は、新規事業の立ち上げにおいて、どこに一歩を踏み出すかは、各企業の経営資源の状況分析と“強み”の分析から、決めていきます!

自社の“強み”を分析し、それを生かした新規事業を!

企業は、経営資源の集合体と考えられますので、自社がどのような経営資源を有しているのか、そして、“強み”は何かを見極めて、それを生かす方向性の新規事業を考えることが、成功確率を高めるために大切となります。

当社では、独自の「“強み”の見つけ方」(社長の冨田賢の著作『これから10年活躍するための新規開拓営業の教科書』の第6章に収録)を用いるとともに、昨今、主流となっている資源ベースの経営戦略論のリソース・ベースド・ビューを活用します。
“強み”の引き出し&ブランディングの戦略コンサルティングの詳細は、こちら!




顧客ニーズを大切にしながら、どのような事業、製品、サービスを行うかを決める!

事業構築の手順としては、まずは、事業領域(ドメイン)を決め、その上で、

どういうもの(製品・サービス)を、
どういう人・企業(ターゲット)に、
いくらで(価格)、
どれだけ(販売数量)、
どうやって売るか(営業方法)?


を決めることになります。基本的には、お客様のニーズから考え出す新規事業のほうがうまくいきやすいと言えます。ユーザー目線を大切にすると、失敗しにくい事業構築ができます。
また、新規事業がうまくいくかいかないかの成否は、結局、最後は、売れるかどうかにかかってきますので、売りやすいサービスや製品にすることを新規事業の立ち上げの考察の段階から意識しましょう。
手離れよく、Cashが入りやすいモノにしていくことが大切です。


TOPICS認知的に近い収益機会を探してしまいがちだが、
本当に有望な収益機会は認知的に遠いところにある!

「認知的遠方機会論」をご存知でしょうか?

Gavetti, G. (2011) The New Psychology of Strategic Leadership,(Harvard Business Review 2011 July. )で紹介された考え方で、次のようなものです。
『マイケル・ポーターなどの戦略論の浸透により、どの企業の戦略担当者も同じような考え方で市場要因を分析し、同じような機会を認識して、しのぎを削っている。その一方で、「認知的に遠い」機会は見逃してしまう。あるいは、有望な機会に気がついても、社内や社外の抵抗に遭って実行に移し切れない。そこには、自分や他者の心的表象を操作することのむずかしさという、心理的な要因が絡んでいる。戦略リーダーは、心理学的側面にもっと注意を払うべきだ。特に、直観的な連想に意識を向け、体系的に連想思考を活用することにより、認知的に遠い機会を発見することが可能になる。』

ここでの「認知的」という言葉はわかりにくいですが、便宜上、「心理的」と捉えて差し支えないと思います。

認知的に近い収益機会を考えてしまいがちだが、
認知的に遠いところに、ビジネス・チャンスはある!

人間は、新しいことや不慣れな場面では、過去の経験や記憶を頼りに判断することが認知科学でわかっています。そのため、業歴のある企業や企業アイデンティティがしっかりしている企業、業界の慣行が固定的な領域では、より一層、「認知的に近い機会」を優先してしまいがちです。

しかし、認知的に近いところには、ライバル企業の担当者も同じように考えるため、魅力的な収益機会はないとも言えるのです。未発見となっている本当に有望な「認知的に近い機会」はないと考えたほうがよいのではないでしょうか。

多くのビジネスパーソンは、近視眼的で、同じレンズを通して物事を見ている傾向がありますので、近いものは良く見え、ライバル企業も同じやり方で競争の状況を捉えます。マイケル・ポーターも「戦略担当者の仕事は、競争を理解し対処することであるが、往々にして、狭義に競争を定義してしまいがち」と言っています。

そのため、結果的にと言いますか、必然的に、通常、有望な機会は認知的に遠いところにあることになります。
つまり、自分たちには、認知的に非常に遠く感じるものに取り組まなければならないということです。

統計データだけでなく、直観的な連想も大切にする!“提携”も重要!

現在のマーケティング理論や現場では、過去の統計的なデータから、きっとこうだろうと考える「仮説検証的」なスタンスが主流だと思います。それ自体、全面的に否定するつもりはありません。
しかし、もっとシンプルに考えて、たとえば、顧客はこういう人たちだから、こういうものが必要だ!、他業種ではこういうことがなされているから、自分たちの領域でもこうできるのではないか?といったように「演繹的」に考えることも必要なのではないでしょうか。

Gavettiも、「連想思考」という言葉で、それを推奨しています。
代表的な成功例として、航空業界のしがらみや固定概念にとらわれていた航空会社が考え出せなかったLCC(ローコストキャリア)をサウスウエスト航空が生み出したことが挙げられています。


認識を変えて考えてみれば、新しいビジネスは一杯あるのに、ないと自分たちで決めつけてしまっていることはないでしょうか?
認識を変えることや、今までの枠組みをはずして考えることは自分だけでは難しいため、他業種・他社との比較や外部と“提携”することが大切となります。それは、Gavettiが提唱する「連想思考」の活用となります。

当社が専門としている“提携”は、Gavettiが推奨する「連想思考」を促進させることにつながると言えます。
このことは、かつて大ベストセラーとなった経営書であるゲイリー・ハメル&C・K・プラハードの『コア コンピタンス経営』(1995年刊行)でも、主張されています。

新製品・新サービスを見つけ出すにも、“提携”によって実現しやすくなります。自社だけではどうしても「認知的に近い機会」を考えてしまいますので、思いつかないようなものを発見したり生み出したりする時は、領域の違う企業や人と“提携”する必要があります。

そういった面において、他業種・他社との比較や“提携”は、新しい収益機会の発見のためには、非常に重要だと改めて言えます。
異なる企業や業界との“提携”によって、「認知的に遠い機会」を探索し、有望なビジネス・チャンスの発見や新しいサービスの創造を目指しましょう!
新規事業の方向性の戦略コンサルティングに関するお問い合わせはこちら ※継続したコンサルティング・サービスの導入をご検討されている企業様のみ無料とさせて頂きます。

すべて自前の技術ではなく、他社の技術を組み合わせた形での製品開発を考えよう!

日本企業は、自前主義が強く、製品開発をすべて自社で1社だけでやろうとする傾向が強いですが、そうすると、なかなか画期的な製品開発を完成させられません。
そうではなく、複数の企業が持つ技術を複合的に利用して、最終エンド製品を生み出す方向を考えてみましょう。

米国企業は、このような横櫛を刺すような形での製品開発に長けています。
たとえばアップル社のiPhoneはアップル社がすべての技術を開発しているわけではなく、
多くの企業が開発した技術を組み合わせています。

新規事業の方向性の戦略コンサルティングに関するお問い合わせはこちら ※継続したコンサルティング・サービスの導入をご検討されている企業様のみ無料とさせて頂きます。

既定路線の戦略シナリオだけでなく、夢想的なものでも、最低1つは代替案を作ることが大切!

大手や中堅企業で毎年恒例の戦略立案では、マネジャーが戦々恐々し、時間をかけた割には、会社の動きに微々たる影響しか及ぼしません。むしろ、定例的戦略立案から生まれた計画は、既定路線の踏襲的で、斬新的な戦略の実現ではないのが実情です。

戦略や新事業の担当者は、どうしても無難な既定路線のものだけを出してしまいがちと言えます。
これは、組織が固まった大手企業ほど、役員会などでの議論を想定して、
そうなってしまう傾向があります。
しかし、それでは、企業ドメインを拡大したり、シフトしたりするような新規の事業展開はできません。

無謀と一見思われるようなものでも、できるだけ多く、少なくとも、もう一つは、
代替案の新規事業の方向性の戦略シナリオを立てることが必要
です。

そうでなければ、新しい事業を切り拓けません。社内や役員から、無理じゃないか、
夢想的過ぎると言われるくらいの新規事業の代替的な戦略を立てることが、可能性を広げます。 当社は、そのサポートを行います。

TOPICS【参考】シナリオ・ベース戦略手法

シナリオ・ベース戦略手法と呼ばれる米国P&Gが用いた方法があります。

A.Lafly, R. Martin, J. Rvkin, and N.Siggelkow(2012), Bringing Science to the Art of Strategyにて、紹介されています。

P&Gは、従来の低価格ブランド製品が陳腐化し、顧客層も高齢化して、規模も小さい、目標としては、ビューティケア商品で世界一になりたい、でも、ブランドを持っていないという状況にありました。

A.G.ラフリー
『P&G式 勝つために戦う 戦略』
そのような中で、
(1)世界的なスキンケア・ブランドを買収する、
(2)従来のブランドをR&Dにより熟年の既存顧客層への訴求力を強める、
(3)低価格ブランドを高級ブランドに衣替えし、高級方向の販売チャネルに変える、
(4)高級寄りのブランドにし、対象年齢層を広げる、
(5)他の分野のブランドをスキンケア分野にも拡大する、
という5つの新しい戦略シナリオを作り、それらを比較検討していくことによって、新しい戦略を選定しました。

「戦略シナリオ」とは、自社の成功プロセスを描いたバラ色のストーリーであり、
市場のどのセグメントで勝負し、どう勝利を手にするかをストーリーで描くということだと言われています。

現状の会社の問題点や課題から、アイディアを出すのではなく、自社がどうなりたいのかという成功ストーリーの仮説をいくつか作る(最低1つは作る)ことにより、目標から逆算していくやり方で、新規事業の方向性を検討してみましょう。

高業績企業は、自社の“強み”に投資をしている!【事例】

Mcgrath, R (2012) How the Growth Outliers Do It. Harvard Business Review 2012 Jan-Feb.
によれば、売上高と純利益を5年連続で毎年5%以上伸ばす企業は、それぞれ8%と4%にすぎない状況です。リーマンショック以前では、15%と7%である(4893社中)。純利益を10年連続で毎年5%以上伸ばすアウトライヤー(異常値を示す:以降OL)企業は10社であり、売上高も併せて伸ばしたのは5社のみである(2347社中)。

高い成長率を維持する企業は、成長スピードが速い市場に多いというのは事実だけではなく、自社の“強み”に集中的に投資をしており、また積極果敢な側面と、安定性や信頼感を醸成する保守的側面の両面があったとの調査結果が出ています。

インフォシス(情報 印)、ヤフージャパン(ネットメディア 日)、HDFC(銀行 印)、ACS(大規模商業施設 西)、コグニザント(情報 米)、クルカ・グループ(ジェネリック薬品 スロ)、青島ビール(ビール 中)、アトモスエナジー(ガス 米) など、高業績企業の取った戦略なども、参考にしていきます。

新規事業の方向性を定めるには、企業ドメインの再定義も必要になる!

新規事業を進めていく中で、ビジョンを見つめ直し、企業ドメインの再定義が必要になるケースもあります。
新規事業の立ち上げにより、企業の事業ドメインが拡大したり、シフトしたりするためです。
逆に言えば、企業ドメインの再定義ができないと、新規事業の立ち上げの方向性を定められず、
前に進まない
とも言えます。

たとえば、富士フィルムさんは、フィルムの会社だったわけですが、
ビジョンを見つめ直し、総合ヘルスケア産業と自社の企業ドメインを
再定義したことで、医療機器やジェネリック薬品などに事業ドメインを広げ、
富士フィルムホールディングスとして大きく発展しています。

他方、米国のコダックは、フィルムの会社という企業ドメインに
固執したために、結果として、チャプター・イレブンで倒産しました。

このように、自社が、何の会社であるのかということを再定義することが大切です。


富士フィルム社長 古森 重隆
『魂の経営』

海外での事業展開を検討することは今の時代では必須!

日本経済は、長期的に見れば、拡大することはなく、縮小することを前提でビジネスを考えるべきです。
そのような中で、成功しやすいパターンの一つとしての海外進出(特に、アジア進出)があります。
日本経済のパイが拡大しない中では、海外での事業領域に関して検討することは必須と言えます。

全く新しいことをしなくても、日本にすでにあるものを、経済成長率が高い国へ持っていく形の新規事業展開を考えてみましょう。
人口増加で、マーケット拡大もしている中国、タイ、ベトナム、フィリピン、シンガポール、インドネシアなどを中心としたアジアで事業展開です。

日本の方が、技術が高い、しかし、もうすでに日本では当たり前で、マーケットの拡大が見込めないものを持っていく形となります。

アジア諸国は、今後、低コストでの生産拠点という方向よりも、アジア諸国の国内マーケットで収益を上げる方向を考えていくことも大切です。

★「新規事業、海外展開を成功させるための中小ベンチャー企業のアライアンス戦略」
  (専門雑誌での冨田賢のインタビュー記事)は、こちら
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